北斗方略-企業(yè)特質(zhì)類型評估（標(biāo)準(zhǔn)版）

公司會系統(tǒng)性地投入資源，探索與我們當(dāng)前核心業(yè)務(wù)無關(guān)的全新領(lǐng)域。

我們認(rèn)為，敢于承擔(dān)經(jīng)過計算的風(fēng)險，是抓住市場機(jī)會的必要前提。

公司內(nèi)部有專設(shè)的團(tuán)隊或預(yù)算，用于孵化可能顛覆現(xiàn)有業(yè)務(wù)的“藍(lán)海”項(xiàng)目。

在評估新項(xiàng)目時，其“戰(zhàn)略協(xié)同性”和“學(xué)習(xí)價值”常常比明確的短期財務(wù)回報更重要。

（反向題）公司對新項(xiàng)目的評估極其謹(jǐn)慎，要求有清晰、快速的盈利預(yù)測。

我們相信，未來的增長主要來自于我們尚未涉足的市場或技術(shù)。

在同行中，我們以敢于率先嘗試新技術(shù)或新模式而聞名。

即使成功的商業(yè)模式已經(jīng)建立，公司仍鼓勵對其發(fā)起挑戰(zhàn)和反思。

公司最擅長的，是在現(xiàn)有市場和產(chǎn)品基礎(chǔ)上，進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)和優(yōu)化。

我們的核心優(yōu)勢在于，能把成熟業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率和成本控制做到極致。

公司大部分研發(fā)資源都投入到現(xiàn)有產(chǎn)品的迭代升級上。

我們更傾向于收購能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接協(xié)同效應(yīng)的公司，而非完全陌生的領(lǐng)域。

在新市場拓展時，我們傾向于利用現(xiàn)有能力和資源進(jìn)行延伸，而非從零開始。

公司有一套成熟的流程，用于不斷優(yōu)化從生產(chǎn)到銷售的每一個環(huán)節(jié)。

我們相信，最大的增長潛力來自于對現(xiàn)有客戶需求的深度挖掘和滿足。

（反向題）公司認(rèn)為，對現(xiàn)有流程的顛覆性改造帶來的混亂，常常大于其收益。

當(dāng)面對一個高風(fēng)險高回報的機(jī)會時，公司決策層通常會選擇大膽嘗試。

公司能夠容忍為了長期目標(biāo)而在中短期內(nèi)出現(xiàn)的業(yè)績波動或虧損。

對于探索型項(xiàng)目，公司有區(qū)別于成熟業(yè)務(wù)的、更寬松的績效考核周期。

在資源分配會議上，支持“突破性嘗試”的提議通常能獲得足夠關(guān)注和預(yù)算。

公司高管例會中，討論“未來3-5年的趨勢和布局”與討論“本季度的業(yè)績”花費(fèi)的時間幾乎一樣多。

（反向題）公司的年度預(yù)算和考核指標(biāo)，幾乎全部與短期財務(wù)表現(xiàn)直接掛鉤。

員工因探索新方向而失敗，只要過程合理，不會對其職業(yè)生涯產(chǎn)生負(fù)面影響。

公司有正式的機(jī)制（如創(chuàng)新委員會、種子基金）來收集和篩選一線員工的創(chuàng)新點(diǎn)子。

（反向題）我們認(rèn)為，在快速變化的行業(yè)中，動作稍慢但保證完美的優(yōu)化，比快速試錯但可能有缺陷的探索更有價值。

新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng)意，最主要的來源是市場部門反饋的客戶需求。

公司在做關(guān)鍵戰(zhàn)略決策時，最依賴的數(shù)據(jù)是市場占有率、客戶滿意度等外部指標(biāo)。

我們通常會因?yàn)楦偁帉κ滞瞥隽艘粋€熱門功能，而快速調(diào)整自己的產(chǎn)品計劃。

研發(fā)部門的工作優(yōu)先級，經(jīng)常由市場或銷售部門提出的需求清單來決定。

“客戶之聲”項(xiàng)目在公司決策中扮演著至關(guān)重要的角色。

我們認(rèn)為，能夠快速響應(yīng)甚至預(yù)判市場趨勢的變化，比堅持自己的技術(shù)路線更重要。

（反向題）即使某個功能市場需求強(qiáng)烈，但如果與我們技術(shù)架構(gòu)的長期規(guī)劃不符，我們也可能暫不開發(fā)。

公司高管會花大量時間親自拜訪客戶或深入銷售一線。

公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通常是由內(nèi)部的一項(xiàng)技術(shù)突破或核心能力升級所驅(qū)動的。

我們更傾向于投資于核心技術(shù)能力或?qū)I(yè)壁壘，即使其當(dāng)前市場熱度不高。

公司擁有明確的、獨(dú)立于短期市場波動的技術(shù)或能力發(fā)展路線圖。

研發(fā)部門在決定“做什么”的問題上，擁有很強(qiáng)的話語權(quán)和自主性。

我們相信，只要做出足夠卓越的產(chǎn)品，就自然能創(chuàng)造和引領(lǐng)市場需求。

公司的品牌形象和對外宣傳，核心是圍繞我們的技術(shù)優(yōu)勢或?qū)I(yè)能力展開的。

（反向題）為了抓住一個市場窗口，我們愿意暫時采用并不完美的、非自主研發(fā)的技術(shù)方案。

在并購或合作時，我們最看重的是對方能否補(bǔ)強(qiáng)我們的能力短板或知識庫。

當(dāng)市場部門要求“快速上線”與研發(fā)部門堅持“技術(shù)完美”發(fā)生沖突時，最終裁決通常會偏向市場部門。

公司內(nèi)部公認(rèn)，最受尊敬和最有影響力的部門是掌握核心技術(shù)或能力的部門。

在制定年度計劃時，對“市場機(jī)會大小”的論證，其權(quán)重通常高于對“我們是否擅長”的論證。

公司用于跟蹤和分析技術(shù)發(fā)展趨勢的投入，與用于市場調(diào)研的投入一樣多。

我們評價一個項(xiàng)目是否成功，首要標(biāo)準(zhǔn)是它是否達(dá)到了預(yù)期的技術(shù)指標(biāo)或里程碑。

公司的核心價值觀或企業(yè)文化中，明確包含了對“技術(shù)卓越”或“專業(yè)精神”的追求。

（驗(yàn)證題，與26題呼應(yīng)）產(chǎn)品經(jīng)理在推動項(xiàng)目時，最重要的說服工具是競品分析報告和用戶調(diào)研數(shù)據(jù)。

我們認(rèn)為，深刻理解行業(yè)本質(zhì)和自身能力邊界，比追逐所有市場熱點(diǎn)更可持續(xù)。

在決定是否進(jìn)入一個新興市場時，公司最終的決策依據(jù)更側(cè)重于該市場的規(guī)模增長數(shù)據(jù)和潛在客戶反饋

公司內(nèi)部跨部門協(xié)作非常頻繁，并且有很多臨時組建的項(xiàng)目組。

中層管理者有足夠的權(quán)限，在預(yù)算內(nèi)自主決定其負(fù)責(zé)領(lǐng)域的資源分配。

中層管理者有足夠的權(quán)限公司的組織架構(gòu)圖在一年內(nèi)可能會因?yàn)樾马?xiàng)目而調(diào)整多次。

信息在公司內(nèi)流動順暢，基層員工也能比較容易地了解公司戰(zhàn)略和高層動態(tài)。

一個普通員工的好點(diǎn)子，有可能不必經(jīng)過層層審批，就能獲得小額資金進(jìn)行快速驗(yàn)證。

（反向題）公司的匯報關(guān)系非常清晰和嚴(yán)格，跨級溝通或匯報是不被鼓勵的。

當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)問題或新機(jī)會時，相關(guān)員工可以迅速拉群開始工作，而不必等待正式指令。

公司內(nèi)部頭銜的等級感不強(qiáng)，大家更關(guān)注解決問題而非職位高低。

公司有大量成文的規(guī)章制度和工作流程，員工做事首要依據(jù)是“遵守流程”。

一項(xiàng)新的審批，通常需要經(jīng)過多個層級和部門的簽字。

公司的管理體系（如ERP、CRM）設(shè)計精密，旨在確保所有動作都可追溯、可控制。

各職能部門（如銷售、市場、研發(fā)）的邊界清晰，職責(zé)分明，像一個個專業(yè)堡壘。

我們認(rèn)為，清晰、穩(wěn)定的流程是保證大規(guī)模運(yùn)營質(zhì)量與效率的基石。

（反向題）為了達(dá)成目標(biāo)，員工有時可以“先斬后奏”或變通規(guī)則，事后補(bǔ)手續(xù)。

公司的績效考核，非常依賴于上下級之間定期的、結(jié)構(gòu)化的復(fù)盤與評分。

高層決策的傳達(dá)，通常通過正式的會議和文件層層下發(fā)，確保一致性。

會議中，敢于挑戰(zhàn)上級觀點(diǎn)的行為是被接受甚至鼓勵的。

公司內(nèi)部存在一些非正式但很有影響力的“關(guān)鍵人物”或“意見領(lǐng)袖”，他們不一定職位很高。

跨部門會議的目標(biāo)通常是共同解決問題，而非各自匯報和捍衛(wèi)本部門利益。

(驗(yàn)證題，與51題呼應(yīng)) 組建一個包含多部門成員的臨時團(tuán)隊，只需要相關(guān)主管同意，無需最高層批準(zhǔn)。

公司鼓勵員工在內(nèi)部社交平臺上自由分享信息和想法，哪怕與本職工作無關(guān)。

員工晉升時，其“跨部門合作與影響力”是重要的評估維度。

我們認(rèn)為，面對不確定性，靈活應(yīng)變的團(tuán)隊比嚴(yán)格執(zhí)行計劃的團(tuán)隊更有效。

公司內(nèi)存在明顯的“部門墻”，資源協(xié)調(diào)和項(xiàng)目推進(jìn)常因此受阻。

當(dāng)出現(xiàn)新的跨部門任務(wù)時，通常由上級指定負(fù)責(zé)人和組建團(tuán)隊。

公司高管薪酬的很大一部分，與未來3-5年的公司戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場地位、技術(shù)儲備）掛鉤。

員工的績效考核中，類似“團(tuán)隊培養(yǎng)”、“知識傳承”、“流程優(yōu)化”等長期貢獻(xiàn)有明確的權(quán)重。

對于核心崗位，公司愿意提供長達(dá)數(shù)年的股權(quán)激勵，以綁定長期利益。

（反向題）銷售團(tuán)隊或業(yè)務(wù)部門的獎金，幾乎完全取決于當(dāng)季或當(dāng)年的財務(wù)指標(biāo)完成情況。

公司會獎勵那些為長期利益而犧牲短期業(yè)績的團(tuán)隊或個人。

公司會獎勵在制定部門目標(biāo)時，平衡計分卡中“學(xué)習(xí)與成長”維度的指標(biāo)被嚴(yán)肅對待。

我們認(rèn)為，與合作伙伴建立持久、共贏的關(guān)系，比在單次交易中獲取最大利潤更重要。

公司愿意持續(xù)投資于那些短期內(nèi)不盈利，但能增強(qiáng)品牌影響力或用戶忠誠度的項(xiàng)目。

在人才招聘上，我們愿意為潛力支付溢價，并投入大量資源進(jìn)行長期培養(yǎng)。

對于核心技術(shù)的自主研發(fā)，公司有“十年磨一劍”的耐心和投入決心。

即使經(jīng)濟(jì)下行，公司也會盡力保障研發(fā)和員工培訓(xùn)的預(yù)算不被削減。

公司決策層能夠頂住資本市場的短期業(yè)績壓力，堅持既定的長期戰(zhàn)略。

（反向題）如果一項(xiàng)投資不能在18個月內(nèi)看到明確的回報跡象，它很難通過審批。

我們更看重一個業(yè)務(wù)能否成為未來生態(tài)中的關(guān)鍵一環(huán)，而非其本身的利潤率。

公司的戰(zhàn)略中包含了明確的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建計劃（如開放平臺、開發(fā)者社區(qū)）。

我們積極參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定，并愿意為此投入資源，盡管這沒有直接收益。

環(huán)境、社會及治理（ESG）相關(guān)指標(biāo)是公司高層定期審視的重要內(nèi)容。

（驗(yàn)證題，與81題呼應(yīng)）市場費(fèi)用預(yù)算中，用于品牌建設(shè)的比例與用于效果廣告（直接帶來銷售）的比例相當(dāng)。

公司在公益或社會責(zé)任方面的投入，被視為一項(xiàng)戰(zhàn)略投資而非成本。

我們相信，公司的最終價值在于它對社會和行業(yè)的積極影響，而不僅是財務(wù)數(shù)字。

公司有專門團(tuán)隊研究行業(yè)趨勢和上下游演變，以布局長期價值鏈。

如果需要在“提升本季度利潤”和“投資一個三年后可能成功的研發(fā)項(xiàng)目”之間二選一，公司通常會選擇后者。

在裁員問題上，公司會極其慎重，將員工視為長期資產(chǎn)而非短期成本。

在我們認(rèn)為，建立強(qiáng)大的組織文化和價值觀，其重要性不亞于完成當(dāng)年的業(yè)績目標(biāo)。

（終極權(quán)衡題）回顧公司過去五年的重大決策，其決策思維更傾向于為贏得下一個財年的勝利而優(yōu)化（1分），還是為打造未來十年的護(hù)城河而投資（6分）。